Firemní kultura je stálým buzzwordem náborových kampaní, interních prezentací i rozhovorů s vedením. Přesto dovede málokdo jednoduše vysvětlit, co přesně tento termín znamená, kdo za firemní kulturu nese na pracovišti odpovědnost a jak se s ní v praxi skutečně pracuje. Pro některé organizace je firemní kultura strategickým tématem, pro jiné spíše vágním pojmem, který dostává význam „sám od sebe“. Zdravá firemní kulturaje přitom jedním z nejvlivnějších, ale zároveň nejméně hmatatelných faktorů fungování organizace. Ovlivňuje chování lidí, rozhodování managementu, způsob spolupráce i to, zda se zaměstnanci ve firmě cítí dlouhodobě dobře – nebo jen nějak „přežívají“. 

Co je firemní kultura

Pojem firemní (organizační) kultura se začal systematicky používat v 70. a 80. letech 20. století v souvislosti s rozvojem organizační psychologie a managementu. Do širšího povědomí se dostal zejména díky pracímamerického psychologa a profesora na MIT Edgara H. Scheina, který firemní kulturu definoval jako soubor sdílených hodnot, přesvědčení a základních předpokladů, které se ve firmě vytvářejí v průběhu času a určují, jak lidé v organizaci přemýšlejí a jednají.¹ 

Podle Scheinovy definice je tedy firemní kultura odpovědí na otázku „jak to u vás chodí“. To, co a jak se skutečně děje v každodenní praxi. Jak se řeší konflikty, jak se běžně reaguje na chyby, jak se dělají rozhodnutí. Co se toleruje a co už ne. Firemní kultura není statická; vyvíjí se spolu s firmou, její velikostí, trhem i lidmi, kteří ji tvoří. Může se posilovat, oslabovat, ale také rozpadat, mnohdy zcela bez povšimnutí vedení. 

Kdo je za firemní kulturu odpovědný

Jednou z nejčastějších a zároveň mylných představ je, že firemní kultura je „doménou HR“. HR oddělení v ní hraje důležitou roli, ale firemní kulturu samo nevytváří ani neřídí. Skutečnou odpovědnost za směr firemní kultury nese vždy vedení organizace. 

Management dává kultuře směr především tím, jak se chová, jaká rozhodnutí dělá v krizových situacích, co toleruje a čím se podrobněji zabývá nebo například jakým způsobem komunikuje se zaměstnanci. Hodnoty, které vedení deklaruje, se stávají součástí kultury pouze tehdy, pokud jsou dlouhodobě podporovány konkrétními činy. HR, interní komunikace nebo lídři týmů pak kulturu „vykonávají“ v každodenní praxi. Jsou to oni, kdo přenášejí nastavené hodnoty do náboru, adaptace nováčků, hodnocení výkonu nebo rozvoje lidí. Pokud je ale mezi tím, co vedení říká, a tím, co skutečně dělá, rozpor, kultura se vždy formuje podle skutečné situace, ne podle deklarací. 

Kdo firemní kulturu skutečně žije

Jak již bylo zmíněno, firemní kultura se neutváří v prezentacích ani na workshopech. Vzniká v každodenních drobných situacích: v poradách, v neformálních rozhovorech, v reakcích na problémy.  

Každý zaměstnanec je jejím nositelem, ale ne každý na ni má stejný vliv. Zásadní roli hrají klíčové osobnosti v dílčích týmech. To, jak se chovají oni, se velmi rychle stává normou. Jdou tzv. „příkladem“. Pokud manažer otevřeně naslouchá, kultura se posouvá směrem k otevřenosti. Pokud trestá chyby nebo bagatelizuje zpětnou vazbu, kultura se uzavírá. 

Právě z tohoto důvodu nelze firemní kulturu žádným způsobem „nařídit“. Lze ji pouze dlouhodobě kultivovat, nebo naopak nechat samovolně vyvíjet, což často vede k nežádoucím důsledkům. 

Firemní kultura v praxi českých firem

V českém prostředí se zájem o firemní kulturu výrazně zvýšil zejména v posledních deseti až patnácti letech. Zpočátku byl spojen hlavně s nadnárodními společnostmi a technologickými firmami, dnes se téma postupně dostává i do tradičnějších oborů. 

Praxe ukazuje, že mnoho organizací se soustředí spíše na formální stránku kultury – hodnoty, benefity, interní kampaně, než na její skutečný stav. Často chybí systematická práce s tím, jak kultura ovlivňuje chování lidí, angažovanost nebo fluktuaci. 

Dalším typickým problémem je nesoulad mezi rychlostí změn v byznysu a schopností kulturu těmto změnám přizpůsobovat. Firmy mění strategie, struktury nebo procesy, ale kulturní dopady těchto změn zůstávají stranou. Výsledkem toho je zmatení ze strany zaměstnanců a jejich pocit, že přestávají být součástí týmu. 

Firmy, které mají firemní kulturu „v malíku“

Existují žebříčky firem s nejlepší firemní kulturou. K těmto hodnocením je ale potřeba přistupovat s opatrností. Podobné žebříčky mohou být inspirativní a ukazovat příklady dobré praxe, ale samy o sobě nejsou zárukou zdravé kultury. Mezi nejznámější patří například hodnocení organizace Great Place to Work, které se zaměřuje na důvěru, férovost a pracovní prostředí.² 

Firemní kultura je totiž vždy kontextová. To, co funguje v jedné organizaci, nemusí fungovat v jiné, a proto jsou jednotlivé kultury vzájemně těžko porovnatelné. Navíc se může výrazně lišit zkušenost zaměstnanců v různých týmech téže firmy. Zdravá kultura se nepozná podle ocenění, ale podle toho, jak se lidé ve firmě chovají v běžných, neviditelných situacích. 

Proč se nezdravá firemní kultura nedá „opravit jednou kampaní“

Jedním z častých omylů je snaha „napravit“ firemní kulturu jednorázovou iniciativou. Workshop, nový kodex hodnot nebo interní kampaň mohou být užitečným impulsem, ale samy o sobě změnu nezajistí. 

Firemní kultura se mění pomalu a vyžaduje konzistentní přístup. Znamená to ochotu reflektovat vlastní chování, přijímat nepříjemnou zpětnou vazbu a dělat rozhodnutí, která jsou s deklarovanými hodnotami v souladu – i když jsou krátkodobě nepohodlná. 

Závěr

Firemní kultura není módní slovo ani marketingový nástroj. Je to základní rámec, který určuje, jak se ve firmě pracuje, komunikuje, reaguje a rozhoduje. Směr jí dává vedení, vykonávají ji manažeři a celé týmy a její dopady nesou všichni zaměstnanci. 

Firmy, které se firemní kultuře věnují systematicky a realisticky, získávají stabilnější týmy, vyšší důvěru a větší odolnost vůči změnám. Ty, které ji podceňují nebo berou jako „měkké téma“, často řeší její důsledky až ve chvíli, kdy se projeví v podobě fluktuace, vyhoření nebo pocit vykořenění, kdy už je náprava velmi obtížná. 

¹ Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, 2010. 
² Great Place to Work: What Makes a Great Workplace? Dostupné z: https://www.greatplacetowork.com 
³ Deal, T. E., Kennedy, A. A.: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, 1982. Harvard Business Review: Why You Can’t Manage Talent. Dostupné z: