Nejedna společnost má v dnešní době v týmu zaměstnance, kteří v prvních letech zaměstnání ještě psali na psacím stroji, ale i takové, kteří pro svůj věk nikdy neslyšeli slovo walkman. Věkové rozložení týmů se rozšířilo a s ním i zájem personalistů a manažerů o porozumění „generačním rozdílům“. Rozdělení zaměstnanců podle generací na tzv. Baby Boomers, X, Y, Z a Alpha se může na první pohled jevit jako užitečné, ale zároveň s sebou přináší take sklon k různým typům předsudků. 

Generační škatulky nejsou identita

Když mluvíme o tzv. boomerech, mileniálech nebo příslušnících Gen Z, hovorově “zetkách”, často zaměňujeme statistickou kategorii s lidskou identitou. Je to trochu nešvar dnešní doby; škatulka nám pomáhá udělat si názor rychle. Generační rámec nám přitom říká jen to, v jakém období člověk vyrůstal a jaké společenské, technologické či ekonomické podmínky ho mohly ovlivnit. Neříká však nic o tom, jaký je, jak se učí, jak pracuje, nebo co potřebuje pro to, aby podával dobrý výkon. Lidé jednoduše reagují na stejné podněty jinak – podle svých zkušeností, osobních hodnot, zdraví či životní situace. 

Ne každý, kdo se narodil v době psacích strojů, má problém s digitálními nástroji. A stejně tak ne každý, kdo vyrostl se smartphonem, je automaticky flexibilní nebo technologicky zdatný. Ano, generační zkratky jsou lákavé, protože šetří čas a poskytují iluzi jistoty. V praxi ale často vedou k tomu, že starší zaměstnanci jsou vnímáni jako méně přizpůsobiví a mladší jako méně spolehliví, což mnohdy vůbec neodpovídá realitě. Tento mechanismus se označuje jako potvrzovací zkreslení (v angličtině confirmation bias). Popisuje tendenci vnímat a vykládat nové informace tak, aby zapadaly do předem vytvořeného obrazu. 

Pět generací, pět rámců – ne pět pravd o lidech

Pro přehled:

• Baby Boomers (1946–1964) – obvykle se spojují s loajalitou, pracovitou povahou a respektem k autoritám. 
• Generace X (1965–1980) – mívá pověst realistů, kteří oceňují samostatnost a rovnováhu mezi prací a životem. 
• Generace Y / Mileniálové (1981–1996) – často se jim přisuzuje orientace na smysl práce, seberozvoj a flexibilitu. 
• Generace Z (1997–2012) – bývá označována za digitálně zdatnou, citlivou k hodnotám a méně tolerantní k nejasnostem. 
• Generace Alpha (od 2013) – teprve bude dospívat, její členové vyrůstají v prostředí trvalého online propojení a umělé inteligence. 

Toto rozdělení a příslušné charakteristiky mají význam, pokud je chápeme jako obecné rámce, které pomáhají vnímat širší společenské souvislosti. Slouží jako orientační mapa, ne jako návod k práci s jednotlivcem. Jakmile je začneme používat jako vodítko pro odhad chování konkrétního člověka, stávají se brzdou – redukují jeho osobnost na statistický průměr a oslabují schopnost organizace využívat jeho skutečný potenciál. 

Lidé se liší potřebami, ne věkem

Rozdíly mezi zaměstnanci se neodvíjejí jen od věku, ale od mnoha dalších proměnných – fyzického a psychického zdraví, úrovně kompetencí, pracovního tempa, motivace či rodinné situace. Ze dvou stejně starých zaměstnanců může být jeden plný energie a chuti učit se, a ten druhý naopak unavený a demotivovaný. Záleží na prostředí, v němž pracuje, na tom, jak se k němu organizace chová, ale také na mnoha vnějších faktorech, které vlastně s firmou a prací nemusí vůbec souviset. 

Z tohoto pohledu dává větší smysl přemýšlet o tom, co jednotliví lidé v týmu právě teď potřebují, než kolik jim je let. Někomu pomůže větší jistota a stabilní rytmus práce, jiný potřebuje prostor pro experimentování a růst. Při snaze určit, co který člen týmu potřebuje, může příslušnost ke generaci sloužit jako vodítko, ale nesmí být fixním rámcem, který nevystihuje realitu. 

Od generací k dialogu

Týmy, které zvládají fungovat napříč věkem, spojuje především otevřená komunikace a ochota učit se jeden od druhého. Starší zaměstnanci mohou vzhledem k délce pracovních zkušeností zpravidla nabídnout zkušenost a širší perspektivu, mladší kolegové přinášejí nové nápady a přístup k technologiím. I toto tvrzení je ovšem do určité míry stereotypním předpokladem, který neplatí vždy – některý zaměstnanec se studnicí znalostí o firemních procesech stane po pár měsících; jiný se takového označení nedočká ani po letech, ale bude zase excelovat ve zvládání krizových situací.  Klíčem není smazat rozdíly, ale vytvořit prostor, kde se rozdílné zkušenosti mohou doplňovat a kde firma optimálně využije silných stránek všech zaměstnanců. 

Dobře vedený multigenerační tým se neřídí představou, že věk určuje hodnotu člověka. Pracuje s tím, že lidé mají různé rytmy, potřeby a životní fáze, a že právě to může být zdrojem síly, pokud se s tím vědomě pracuje. 

Závěr

Dělení zaměstnanců podle generací může být užitečné pro základní orientaci, ale nesmí se stát zkratkou, která nahrazuje poznání jednotlivce. Rok narození vypovídá o člověku jen málo. Každý zaměstnanec je výsledkem své životní cesty, zkušeností a prostředí, které ho obklopuje. Úkolem organizací by proto nemělo být kategorizovat, ale vytvářet podmínky, ve kterých mohou různí lidé pracovat smysluplně, zdravě a s respektem. Teprve tehdy dokáže organizace využít potenciál všech členů týmu naplno.