Firmy často deklarují, že hledají zkušené lidi. V pracovních inzerátech krom předchozích oborových zkušeností požadují také samostatnost, schopnost převzít odpovědnost nebo strategické uvažování. Zkušenost bývá obecně prezentována jako vysoká přidaná hodnota. V praxi ale po přijetí kandidáta, který výše uvedenými kvalitami disponuje, často vzniká paradoxní situace. Organizace sice zkušenosti chtějí, zároveň však vytvářejí prostředí, ve kterém nedochází k jejich využívání. Problematika se přirozeně dotýká i age managementu, protože zkušenost často souvisí s délkou praxe a životní fází zaměstnance. Samotné jádro problému je ale širší — týká se vztahu firem ke zkušenosti jako takové.
Zkušeného člověka chceme. Jen ne příliš samostatného
Jedna z nejčastějších situací vzniká ve chvíli, kdy firma hledá zkušeného odborníka, ale současně očekává velmi vysokou míru přizpůsobení bez prostoru pro vlastní úsudek. Zkušenější zaměstnanci přitom často pracují jinak než lidé na začátku kariéry, a to nejen rychlostí nebo stylem komunikace, ale hlavně tím, že mají tendenci více vyhodnocovat souvislosti, ptát se na smysl postupů a upozorňovat na rizika; chtějí vidět širší kontext. To ale může být v některých organizacích vnímáno jako komplikovanost nebo „neochota zapadnout“. Firma tak paradoxně začne negativně reagovat právě na projevy zkušenosti, které původně požadovala.
Mikromanagement místo důvěry
Další častou situací je silná kontrola práce i u lidí, kteří mají dlouholetou praxi. Zkušený zaměstnanec bývá přijat kvůli expertize, ale po nástupu zjišťuje, že většina rozhodnutí stejně podléhá několika úrovním schvalování, že není prostor pro vlastní postupy a že autonomie existuje spíše formálně. Pro skutečné využití zkušeností tak vzniká jen velmi malý prostor. Takové prostředí bývá dlouhodobě frustrující. Ne proto, že by zkušenější lidé odmítali pravidla, ale proto, že očekávají určitou míru profesní důvěry.¹
„Hledáme zkušenosti“, ale odměňujeme hlavně rychlost
Firmy často deklarují, že si váží zkušeností. V každodenním provozu ale bývá nejvíce oceňována rychlost, okamžitá dostupnost nebo schopnost neustále reagovat na změny. To samo o sobě není problém. Problém nastává ve chvíli, kdy organizace začne automaticky přehlížet jiné kvality, které zkušenější zaměstnanci přinášejí — například schopnost předvídat rizika, pracovat s kontextem nebo stabilizovat tým v náročnějších situacích.
Zkušenost bez prostoru pro předávání
Mnoho firem zároveň mluví o důležitosti know-how. Ve skutečnosti ale často nevytváří podmínky pro jeho přenos. Zkušenější zaměstnanci bývají zahlceni operativou, mentoring není součástí pracovního nastavení a sdílení zkušeností zůstává spíše neformální aktivitou „navíc“. Organizace pak ztrácí jednu z největších hodnot, kterou zkušenější lidé mohou přinášet, tedy schopnost přenášet znalosti dál.²
Když se zkušenost začne vnímat jako problém
V některých firmách se postupně začne objevovat ještě jiný jev. Zkušenost přestane být výhodou a začne být vnímána jako potenciální komplikace. Zkušenější zaměstnanec:
- více zpochybňuje nefunkční procesy,
- méně přijímá argument „takto to prostě děláme“,
- bývá citlivější na nekonzistentní řízení.
To ale nemusí být projev neochoty ke změně. Často jde pouze o důsledek delší profesní zkušenosti a schopnosti porovnávat. Pokud organizace neumí s tímto typem zkušenosti pracovat, začne přirozeně preferovat lidi, kteří, ač méně zkušení, systém méně narušují.³
Pohled optikou age managementu
Problematika se přirozeně dotýká i age managementu. Zkušenost totiž často přichází s délkou praxe a věkem. Pokud organizace neumí pracovat se zkušeností, velmi obtížně bude dlouhodobě pracovat i s věkovou diverzitou, a zaměstnávat lidi různého věku jí nakonec bude spíš ke škodě než k užitku. Důležité je vytvářet prostředí, ve kterém mají různé typy zkušeností skutečné využití. Age management totiž nespočívá jen v zastoupení věkových kategorií, ale také ve schopnosti organizace pracovat s rozdílnou profesní zkušeností lidí napříč kariérou.⁴
Závěr
Počet odpracovaných let neobnáší automaticky relevantní zkušenost. Zaměstnavatelé u uchazečů ocení zkušenost v podobě schopnosti vidět souvislosti, předvídat důsledky a pracovat s nadhledem. Pokud ale firmy nabírají opravdu zkušené lidi, ale současně jim v praxi nedávají prostor využívat zkušenosti v praxi, vzniká rozpor, který dlouhodobě oslabuje fungování organizace a může vést až k demotivaci a následné fluktuaci na straně zaměstnanců. Taková situace je důsledkem toho, že organizace neumí se zkušeností pracovat a adekvátně ji využít.
¹ Problematiku autonomie a profesní důvěry v pracovním prostředí popisuje např. Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.
² Význam sdílení know-how a mezigeneračního přenosu zkušeností dlouhodobě reflektuje OECD (2021). Skills and Learning for the Future.
³ Vztah mezi organizační kulturou, konformitou a schopností zaměstnanců upozorňovat na problémy popisuje např. Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.
⁴ Problematiku age managementu a využití potenciálu zaměstnanců různých věkových kategorií sleduje také AGE Platform Europe.
