Téma age managementu se ve firmách často poprvé otevírá ve chvíli, kdy zaměstnanci na nižší nebo vyšší úrovni začnou vnímat vzájemné rozdíly v přístupu k práci, v komunikaci, v očekáváních. Často se problém zdá být jasný. Členové týmu si nerozumí, protože mají mezigenerační problémy. Mladší chtějí něco jiného než starší, pracují různě rychle a trvají na vlastních postupech. Starší jsou nepružní.  Jenže právě tady se často setkáváme s tím, co bychom mohli nazvat zástupnými problémy. S věcmi, které vypadají jako příčina, ale ve skutečnosti jsou jen vysvětlením, a někdy ještě nesprávným. Níže uvádíme nejběžnější zástupné problémy, se kterými se v oblasti age managementu můžete setkat. 

„Máme mezigenerační problémy!“

Jedno z nejčastějších pojmenování situace. Firmy tím popisují střet generací, rozdílné hodnoty nebo přístup k práci. Při bližším pohledu ale často nejde o generace jako takové. Často je problém spíš v tom, že různí lidé, často v různém věku, mají různá očekávání a že organizace nemá jasně nastavená pravidla nebo způsob řízení práce. Lidé pak přirozeně hledají vysvětlení rozdílů – a věk je po ruce jako nejsnazší a v dnešní době navíc módní vysvětlení. Ony „mezigenerační problémy“ představují v tomto případě spíš nejasnost v tom, co se od lidí vlastně očekává. 

„Mladí nemají pracovní návyky“ / „Starší nestíhají tempo“

Otřepaná klišé, která jsou ve spoustě firem každodenním chlebem. Skutečný problém většinou tkví v absenci řízení výkonu. Chybí jasně definované standardy, pravidelná zpětná vazba nebo práce s kapacitou lidí. V takovém prostředí se rozdíly začnou interpretovat skrze věk. Junior je kritizován za chybějící pracovní návyk; vzhledem ke svým pracovním zkušenostem si ho ale třeba zatím neměl kde vypěstovat, s čímž musí zaměstnavatel počítat, když ho přijímá. (Někteří lidé si takový návyk nevypěstují nikdy.) Věc je obvykle složitější a jednou škatulkou ji vysvětlit nelze. 

„Potřebujeme zlepšit mezigenerační komunikaci“

HR často ve snaze zlepšit situaci objedná školení komunikace. Má pocit, že problém rozumí, takže ho dodavateli školení dle svého vnímání náležitě vysvětlí. Školitel nemá důvod myslet si, že je něco v nepořádku, a dodá kvalitní školení na komunikaci. To ale nemá šanci čemukoli pomoci, protože jádro problému je někde úplně jinde. Ve většině případů není problém v tom, jak lidé komunikují, ale proč komunikují právě takto. Pokud jsou nejasné role, konfliktní cíle nebo dlouhodobý tlak na výkon, komunikace to začne odrážet. Zlepšit způsob vyjadřování nepomůže, pokud je komunikace důsledkem, nikoli příčinou.¹ 

„Starší zaměstnanci odmítají změny“

V praxi odpor ke změně málokdy souvisí přímo s věkem. Častěji jde o to, že změna není dostatečně vysvětlená, lidé nemají prostor se zapojit nebo nevidí její smysl. Reakce, která je přisuzována „starším“, se přitom objevuje napříč věkovými skupinami, a souvisí spíš s nezdravou firemní kulturou než s věkem. To, co vypadá jako problém věku, je ve skutečnosti otázka řízení změny.

„Postrádáme flexibilitu pro vybrané skupiny kolegů“

Tolik potřebná flexibilita se často ve firmách nastaví selektivně. Nabízí se pouze těm, u nichž je to považováno za „potřebné“ – typicky rodičům nebo starším zaměstnancům. Takový přístup ale vytváří napětí. Ostatní mohou vnímat nespravedlnost, protože pravidla jsou buď nejasná, nebo diskriminační. Flexibilita se zcela zbytečně stává jablkem sváru. 

„Nemáme přiměřené zastoupení lidí v kategorii 55+“

Některé firmy se snaží řešit věkovou diverzitu náborem starších zaměstnanců; některé se tuto věkovou skupinu snaží postupně vytlačovat. Zapomínají přitom, že cílem není kvantita, ale kvalita, a tu dovede zajistit pouze náležité řízení. Na cestě za nápravou musí organizace nejprve správně rozvíjet lidi napříč kariérou, a to bez ohledu na jejich věk. Správný age management nespočívá v tlaku na konkrétní zastoupení věkových kategorií, ale ve správné práci s lidmi, které už má firma k dispozici.²

Závěr

Zástupné problémy mají tu výhodu, že jsou srozumitelné. Nevedou ale k žádnému řešení. Age management začíná u toho, jak firma nastavuje práci, rozhodování a očekávání, a jeho cílem by mělo být rovné zacházení s lidmi různého věku. Při řešení zástupných problémů se tohoto cíle dosáhnout nedá. 

¹ Vztah mezi organizačními podmínkami a kvalitou komunikace popisuje např. Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. 

² Problematiku dlouhodobého udržení zaměstnanců a věkové diverzity v organizacích shrnuje např. OECD (2020). Promoting an Age-Inclusive Workforce.